11月24日-26日，2025中国汽车供应链大会在安徽芜湖举办。本次大会以“链动产业生态，新质驱动未来”为主题，由中国汽车工业协会主办，奇瑞汽车股份有限公司、芜湖市投资促进中心、芜湖市发展和改革委员会、芜湖市工业和信息化局联合承办，汽车纵横全媒体、中国汽车工业经济技术信息研究所有限公司协办，内容包括1场政企对接会、1场闭门会议、1场大会、4场主题会议以及1场“中国汽车供应链协同创新全国行-奇瑞站”活动。其中，在11月25日下午举办的“大会”上，北京工业大学王超教授解读了“中国汽车零部件产业发展报告（2025）”。以下内容为现场发言实录：
尊敬的各位领导、各位企业家、各位专家、汽车行业的同仁们，大家下午好！
很荣幸在2025年初冬与大家相聚在安徽芜湖，共同参加2025年中国汽车供应链大会。今天，我非常荣幸能代表编写团队，在这里为大家解读这一年度研究成果——《汽车工业蓝皮书：中国汽车零部件产业发展报告（2025）》。今年蓝皮书的主题非常鲜明，也是我们在座每一位都密切关注的时代命题——那就是“零部件企业的国际化”。在接下来的二十分钟时间里，我将带领大家一同走进这份报告，探讨在全球化新变局下，中国汽车零部件产业如何破局出海，行稳致远。
在结构上，蓝皮书包含“1个总报告+6大专题篇章”。这6大篇章涵盖了海外市场、政策合规、供应链、企业运营与管理、经验借鉴以及案例分析，共计包含20个报告。我们力求从宏观环境到微观实操，为行业提供一份详尽的“出海指南”。
我想特别强调的是，在这份报告中，我们提炼出了一个核心方法论——也就是“5C”全球化战略体系。这不仅是本报告的逻辑骨架，更是中国零部件企业走向世界的“五维坐标系”：
第一是合规，位于最顶端，它是全球运营的基石。在当今复杂的地缘政治环境下，没有合规，出海就无从谈起。
第二是供应链，我们的目标是构建“韧性供应网络”。企业不仅要走出去，还要确保在全球范围内供得上、供得稳。
第三是资本，我们要利用好投资运营模式，通过资本的力量，更高效地撬动全球资源。
第四是品牌，我们要从单纯的“卖产品”走向“树品牌”，提升全球品牌价值，实现溢价。
第五是人才，国际化的核心终究是人的国际化，如何构建全球化组织，是我们必须攻克的最后一道难关。
今天，我不想照本宣科地去按照20个报告一一解读。作为编写组，在长达一年的调研和撰写过程中，我们始终在逼问自己，试图理清中国汽车零部件企业出海最底层的逻辑。
最终，我们将这本厚厚的20多万字的报告，提炼成了大家屏幕上看到的这四个核心问题。接下来的汇报，也将围绕这四个问题展开：
第一问：为什么要出海？这是一个关于“动力”的问题。在当前内卷的形势下，出海究竟是“可选项”还是“必选项”？
第二问：出海去哪里？有什么风险？这是一个关于“方向”的问题。全球不仅有蛋糕，也有陷阱，我们如何识别？
第三问：企业如何出海？这是一个关于“路径”的问题。这也是我们今天汇报的重中之重，也就是刚才提到的“5C”战略如何落地。
第四问：经验借鉴。这是一个关于“参照”的问题。不仅看同行，我们还要看看摩托车、手机这些先行行业，不仅要摸着石头过河，更要摸着前人的经验过河。
首先，我们来回答第一个问题：为什么中国零部件企业必须出海？如果大家看一眼屏幕左上角的那张报纸截图，就会发现2024年车市的十大关键词里，“内卷”和“出海”是紧紧挨在一起的。这绝非巧合，而是当下我们面临的真实处境。
我们在报告中，将驱动出海的因素归纳为“四股力量”：
第一股力量，是来自国内的“内部推力”。坦率地讲，这是一种“生存的推力”。国内市场已经卷到了极致，价格战严重挤压了利润空间。为了寻找新的增长极，企业不得不走出去。
第二股力量，是来自客户的“强大引力”。这是一种“必答题的引力”。现在的全球主机厂，对供应链安全有着极致的追求。他们明确提出了"In Region, For Region"（在区域内，为区域内）的战略。这意味着，如果你不能在他们的工厂旁边配套生产，你可能就会失去这个客户。
第三股力量，是来自全球产业的“外部拉力”。这是一种“时代的拉力”。百年未有之汽车大变局，核心就是电动化和智能化。而这恰恰是我们的强项。全球市场的电动化转型，为我们腾出了巨大的体量增长空间，这是极其宝贵的结构性机遇。
最后，也是最重要的一股力量，是我们“自身的能力”。这是一种“底气的支撑”。今天的中国企业出海，不再是几十年前单纯靠卖苦力、拼低价。我们现在拥有的是极致的成本效率优势，以及全球领先的技术与生态优势。
接下来我们看第二个问题，出海的市场和风险在哪里？我们编写组没有查到全球汽车产业集群数据库，于是我们构建了这样的数据库。这张全球布局图非常直观。中国企业的出海不是随机的，而是高度集中的。我们的布局，是紧紧跟随全球汽车产业的核心集群展开的。
当前，我们看‘三大核心板块’：北美集群、欧洲集群、以及亚太集群。同时，我们也要看到新的趋势，像南美、非洲这样的新兴市场，以及广阔的‘一带一路’沿线国家，正在成为我们开拓的新热点。
在报告中，我们对每一个市场都进行了深入分析。以北美市场为例，北美是规则最复杂、壁垒最高、最具挑战性的市场。它正在用政策，强迫所有企业的战略，从我们熟悉的‘出口导向’，彻底转向‘投资导向’。这种转向，尤其集中在‘墨西哥-北美一体化’这条路径上，以及动力电池、电驱等我们的优势产业上。
今天的北美市场，不再是一个自由市场，而是由两套‘游戏规则’在主导。第一套规则，《美墨加协定》。USMCA就是‘高门槛’。它的核心非常明确：整车/零部件零关税？可以。但你的‘区域价值含量’必须高达75%。它甚至对工人的时薪、对用的钢铝都做了严格规定。这就意味着，‘把墨西哥当成简单组装厂’的时代，彻底结束了。如果说USMCA是‘普遍设限’，那么第二套规则——IRA法案，就是‘精准打击’。它表面上是用7500美元的高额补贴来推动‘绿色’转型。但它真正的杀招，是补贴背后的‘FEOC限制条款’。从2024年的电池组件，到2025年的关键矿物……这基本就是专门针对中国新能源供应链的‘绿色壁垒’。在IRA（特别是FEOC条款）实施后，这条路，对我们有优势的新能源、电池等核心领域，基本被关闭了。所以，在这两套规则的叠加下，企业（尤其是中国企业）的应对策略，就变得极为艰难。
中国主机厂在墨西哥的布局规模有限。目前虽有11家中国车企进入墨西哥市场，但仅4家开展实际制造或组装业务，包括江淮、北汽福田、一汽解放和陕汽，其余7家仅通过进口销售。其中江淮表现最突出，是唯一同时生产商用车和组装轻型车的中国企业，2024年产量超2.5万辆。
从市场份额看，中国车企影响力较弱。中国主机厂本土生产的轻型车仅占墨西哥总产量的0.6%，虽然中国品牌在墨西哥的销量份额达到9.7%，但主要依靠进口而非本土制造。中国企业在重型商用车领域地位相对突出一些。运营模式上，中国车企普遍采用"散件组装"模式，严重依赖从中国进口零部件和预组装套件，在墨西哥仅进行基础组装。这种模式未能建立本土供应链体系，也没有培育本地供应商生态，导致大部分就业机会和经济收益仍留在中国，对墨西哥工业发展贡献有限。
中国零部件企业在墨西哥的影响力已超过中国主机厂。2014-2023年间，中国零部件制造商在墨西哥宣布投资金额达79亿美元，占中国对墨汽车行业总投资的37%，而同期中国主机厂投资仅46亿美元。2024年，墨西哥从中国进口汽车零部件127亿美元，占其自华进口总额14.1%，其中电池和发电机出口增长尤为显著。墨西哥汽车零部件市场由少数中国龙头企业主导，包括敏实、德昌电机、延锋、均胜、三花等，它们或跻身全球百强汽车零部件供应商，或为中国行业领军企业。部分企业早在十多年前就已进入墨西哥，多通过收购海外零部件制造商获取技术与市场。近年来，受全球贸易摩擦影响，中国零部件企业调整海外布局策略，选择分区域设厂服务目标客户——在墨西哥设厂主要服务北美汽车制造商。特斯拉为加快墨西哥工厂投产，也积极推动其中国供应商赴墨布局。值得注意的是，中国零部件企业进入墨西哥并非为服务中国主机厂，而是瞄准国际客户，利用USMCA优势应对贸易不确定性。不过，这些企业同样严重依赖从中国进口，2024年墨西哥境内的中国汽车零部件企业从中国进口近20亿美元。
面对USMCA和IRA的‘精准打击’，以及墨西哥本地政策的摇摆，我们企业在北美的路径演变成了这三种模式。
首先，路径一，‘传统重资产模式’。这是IRA法案出台前的老路。像福耀玻璃去美国建厂，深度配套北美主机厂。但在FEOC条款实施后，这条路对于我们有优势的新能源、电池等核心领域，（强调）已经基本关闭了。
其次，路径二，‘借道墨西哥’。这就是我们零部件企业当前的主流路径。大家去墨西哥，不是为了跟中国主机厂，而是为了服务通用、福特、特斯拉这些国际主机厂。但这条路的风险也在剧增。我们原计划的‘主机厂带队、零部件跟随’的‘链式出海’模式，在北美已经遭遇了重大阻力。
最后，路径三，‘技术授权’。这是极少数技术‘领航者’的特权。比如宁德时代，它凭借‘不可替代’的技术优势，在规避壁垒的同时绑定客户。但这条路，（强调）极难复制。
我们知道每年都会公布中国TOP100的零部件企业。基于这100家企业名单，我们做了一个企业出海数据库，汇总这些企业在国内的布局情况，以及在海外建厂情况。各位请看这组数据，中国百强零部件企业的全球化进程已相当深入。目前，超过45%的企业已实现海外运营投产，业务遍及全球50个国家。在区域选择上，呈现出明显的“头部效应”：德国、美国和墨西哥是主要阵地，运营投产企业数量均超过30家，这表明成熟的欧美市场及北美近岸基地依然是我们布局的重中之重。扩张热度持续，但风险警钟已敲响。展望未来，百强企业中仍有近40%处于建设或规划阶段，显示出强劲的扩张势头，且选址重心正向新兴市场与近岸制造基地转移。但我们必须清醒地看到，国际化并非坦途。数据显示，国际化进程并非一帆风顺。有9家企业在6个国家出现工厂暂停或取消的情况，主要发生在美国（5家）和德国（3家）。这提醒我们在保持扩张节奏的同时，必须高度重视地缘政治与合规经营带来的严峻挑战。
从存量布局来看，中国零部件企业已经形成了欧洲、北美、东南亚“三足鼎立”的格局。欧洲以德国及波兰、捷克为代表，依然是我们的强势区域；北美则以美国和墨西哥为核心；东南亚的泰国、印尼、马来西亚正在快速崛起。值得注意的是，企业现在的决策更加审慎，往往先在“东欧”或“北美”这样的大区域内进行广泛评估，再落子具体国家，体现了高质量出海的特征。其次，如果我们看正在建设和规划的项目，趋势非常明显：产能正在加速向低成本和地缘安全区域转移。右侧数据显示，墨西哥是绝对的热点，拥有10个在建项目和6个规划项目，稳居第一，这印证了“近岸制造”的战略重要性。同时，泰国、印尼等东南亚国家，以及匈牙利这样的中东欧国家，也是建设的高频地区。这说明，兼具“成本优势”与“地缘优势”的新兴市场，正成为中国企业全球化布局的下一个主战场。
我们汇总汽车零部件企业出海面临的风险。第一，是“贸易与政策壁垒”。这可能是最直接的痛感。无论是欧盟即将征收的碳关税，还是美国IRA法案下的补贴取消与高关税，都在赤裸裸地推高我们的成本。第二，是“供应链安全挑战”。现在的供应链已经政治化了。上游的关键矿产面临“资源民族主义”的封锁，下游的高端芯片和智驾硬件则遭遇出口管制。技术“卡脖子”和资源“断供”的风险，始终悬在我们头顶。第三，是“跨国运营风险”。从欧盟的GDPR数据合规，到海外复杂的工会劳资关系，再到跨文化冲突，任何一个细节处理不好，都可能导致运营风险。
明确了风险，我们来到了最核心的第三问：企业究竟该如何出海？这里的“5C”不再是一个静态的列表，而是一个动态演进的系统。企业出海，必须让这五个要素相互咬合，形成“飞轮效应”。只有当这个飞轮自我强化、转动起来，我们的出海才能从一次性的“短期突击”，变成可持续的“长期主义”。
首先，我们来谈谈“5C”战略的基石——合规。
大家看这张图的时间轴。过去几年，中国企业出海面临的挑战，已经从单纯的关税壁垒（1.0版本），演进到了今天集关税、技术、绿色、供应链于一体的“复合壁垒4.0时代”。
这就好比我们在全球参加考试，但每个考场的题目截然不同：
在欧洲：考的是“技术与环保”。比如CBAM碳关税和电池法规，门槛极高。
在北美：考的是“身份与产地”。USMCA协定和IRA法案，核心就一条：必须在当地造，而且不能有敏感实体背景。
在新兴市场：考的是“换取”。虽然准入相对宽松，但政府越来越要求我们用“投资”和“技术转移”来换取市场。
面对如此复杂的考题，仅仅靠法务部临时抱佛脚是绝对不够的。因此，我们在报告中提出了一套“全生命周期合规管理体系”。大家看中间的流程图，真正的合规，必须前置到产品的设计研发阶段（比如就要考虑环保材料），并贯穿到生产运营的每一个环节（比如劳工权益和数据安全）。
为了落地这套体系，企业必须建立“三大支柱”：组织保障、制度流程和数字工具。
总之，合规不再是成本，而是我们全球化运营的入场券和护城河。
接下来，我们进入“5C”战略的第二环——供应链（Chain）。
过去几十年，汽车供应链的逻辑是“效率优先”，哪里便宜去哪里。但现在，逻辑变了，更倾向于“安全优先”。
我们发现，全球汽车供应链正在断裂并重组为“三大区域供应圈”：
北美圈：讲究“友岸外包”，高度依赖墨西哥。
欧洲圈：讲究“绿色转型”，向中东欧转移。
亚太圈：讲究“成本效率”，依托RCEP整合。
为了适应这种变化，企业必须实施“四化”策略：即供应来源的多元化、布局的区域化、管理的数字化和生产的柔性化。
战略想清楚了，具体怎么干？我们在调研了一些成功企业后，总结出了这套“本地化供应链五步法”。请大家注意看这个时间轴。建立一个成熟的海外供应链体系，绝不是一蹴而就的。最后我想强调一点：在海外做供应链，“文化融合”有时候比技术更重要。不懂当地的商业习惯，再好的管理体系也落不下去。
接下里，我们看海外投资战略。一句话，海外扩张的第一步永远是算好账。我们依据市场的紧迫度和控制欲选择“投资模式”，但必须用一套涵盖税务、资金、风控的“资本组合拳”，来确保我们不仅进得去，更能活得久、赚得到。
如果说资本是企业的骨骼，那么品牌就是面子，人才就是里子。这两者构成了企业出海的“软实力”。
请看左侧：这是品牌价值的跃迁之路。过去三十年，中国制造的标签往往是底层的“低成本制造商”。但今天，我们要沿着这个阶梯向上爬。我们的目标是成为顶端的“解决方案领导者”。但这不能一蹴而就，需要分三步走：短期做合规认证夯实基础，中期建技术中心深化价值，长期参与标准制定成为领袖。针对不同市场，我们还要有不同的打法：在欧美打“科技牌”，在日韩打“品质牌”，在亚非拉打“性价比牌”。
再看右侧：谁来支撑这个品牌的跃迁？是人才。品牌承诺的兑现，最终靠的是人。我们在蓝皮书中定义了一种新型人才——“Glocal”人才。什么是Glocal？就是Global（全球视野）加上Local（本地洞察）。最后，关于软实力：汽车零部件企业要想撕掉“廉价代工”的标签，成为全球受人尊敬的“解决方案领导者”，关键不在于广告投了多少，而在于人。我们需要构建一支既懂全球战略、又懂本地玩法的“Glocal”团队，用组织能力的确定性，来应对全球市场的不确定性！
最后，我们来到第四问：经验借鉴。首先，我们“横向看”，看看那些已经在全球化舞台上长袖善舞的国际巨头们，能给我们什么启示？我们在蓝皮书中深度剖析了博世、大陆、麦格纳等五家企业，梳理他们的成功基因。此外，我们还分析了摩托车行业出海、手机零部件行业的出海。总之，中国汽车零部件出海，我们必须坚定不移地走“技术向上、品牌向上、服务向上”的高质量出海之路！
最后，我也想谈谈企业家的担忧。在当前复杂的地缘政治下，我们投出去的真金白银，如果不幸遇到了不公正的待遇，甚至被“没收”或冻结，我们该怎么办？资产安全谁来通过保障？
为了回答这个问题，我特意放上了这张PPT——“安世半导体事件”。这不是一个普通的商业纠纷，而是发生在2025年9月，中国企业在欧美半导体核心圈遭遇的首次系统性“国家安全”冻结。通过这次“关键一役”，我想给在座的所有企业家吃一颗“定心丸”：出海确实有风浪，但我们不是孤军奋战。安世事件证明，当中国企业在海外面临不当限制时，国家既敢于亮剑维护权益，又有能力稳住大局。
各位领导，各位同仁：这份《蓝皮书》的问世，绝不仅仅是我们编写组的功劳，它是产、学、研各界智慧的结晶。
在这里，既要感谢中国汽车工业协会的高屋建瓴的指导，也要感谢北京工业大学，以及教育部科技委战略研究基地“国家科技创新高地建设战略研究中心”的学术支持。
更要感谢一汽、奇瑞等整车企业，以及中信戴卡、万安、亚太等零部件领军企业的深度参与。正是因为有了您们的一线实战经验，才让这份报告真正扎根一线，具备了一定的产业底蕴和实战价值。
中国汽车零部件企业的国际化征程，已经开始。这份报告只是一个起点，更多的精彩，还在通过我们在座每一位的努力，在世界的各个角落书写。
让我们携手同心，深耕全球，共赢未来！
（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）
